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segunda-feira, 29 de setembro de 2014

Empresa familiar: modernizar a gestão ou vender para não ‘quebrar’?

Conflito entre sócios pode inviabilizar entrada de investidores no negócio e levar empresa à falência


Qualquer atividade empresarial resulta da união de interesses em angariar lucros e garantir rentabilidade. Mas em um cenário no qual estão incluídos patrimônio, família e empresa e ainda entram em campo componentes como tradição, vaidade, interesse pessoal e modo de gestão ultrapassado surgem, muitas vezes, conflitos entre os sócios que prejudicam o crescimento da companhia e podem até levá-la à falência. O maior problema está na média empresa onde os sócios têm profundas raízes familiares, o que pode originar uma disputa acirrada quando se fala do futuro do negócio.

Os conflitos aparecem com frequência em empresas familiares que aumentaram seu patrimônio mas não se estruturaram societariamente nem criaram regras em acordos de acionistas ou quotistas para dirimir eventuais impasses. A empresa cresce, os filhos e parentes ascendem a cargos importantes e o DNA da família, transposto para os negócios, impede muitas vezes a democratização do capital, pelo ingresso de Investidores ou Fundos.

É preciso proteger a empresa das brigas de família. Quase sempre, acontece o impasse pelo desejo de um sócio em contraposição ao desejo do outro. Um quer permanecer no negócio, mas sem democratizar o acesso. O outro vislumbra a possibilidade de venda total, com a retirada completa do negócio, ou de um crescimento lastreado em um aporte de terceiros.

“Os conflitos estão ligados a todo o tipo de operação societária que envolva a possibilidade de ingresso de terceiro nos negócios da empresa familiar, seja através de private equity, venda, fusões ou aquisições. Enfrentamos um caso recentemente, em que um cliente nosso, por divergência entre os dois sócios – uma boa empresa mineira do ramo metalúrgico – perdeu uma grande oportunidade de investimento, através de empresa estrangeira”, conta David Andrade Silva, sócio da B2L Investimentos S.A., uma empresa de negócios que prospecta oportunidades e faz a “ponte” entre empresários e investidores.

As empresas familiares são, na maioria das vezes, avessas a investimentos e aportes de terceiros e somente passam a analisar esta possibilidade quando estão em crise, o que evidentemente dificulta, quando não impede totalmente, qualquer interesse de investidor externo.

“Temos um outro exemplo bem característico. Uma empresa do setor metal-mecânico do Nordeste, com faturamento de R$ 330 milhões anuais, bem estruturada, com grandes clientes, enfrentou um desafio. Os dois sócios, que começaram lá atrás no chão da fábrica, agora têm 74 e 76 anos e não podem contar com os herdeiros para sucedê-los. Os filhos seguiram carreiras bem distintas. A saída para a perpetuação da empresa seria vender 100% do negócio ou pelo menos passar 80% do controle, com o compromisso exigido pelo investidor de uma gestão totalmente profissional, já que o objetivo era fazer a empresa dobrar de tamanho em quatro anos para depois vender o controle a outro grupo do segmento. E o que aconteceu? Foram oferecidos mais de R$ 250 milhões, mas os sócios não quiseram vendê-la. Acharam que tudo o que construíram se perderia nas mãos de terceiros”, conta Rodrigo Bertozzi, CEO da B2L.

É importante lembrar que o princípio geral que norteia uma reorganização societária deve ser, sempre, o da perenidade do negócio. Para tal fim, é imprescindível a separação, de forma ordenada, dos elementos família, propriedade e negócio.

É por conta de situações como estas e muitas outras que surgiu a B2L Investimentos S.A. Seus 47 sócios – advogados de todo o país que atuam na área empresarial – analisam empresas com boa saúde financeira e orientam empresários, descobrindo oportunidades de crescimento para negócios em diversos setores e mostrando novas opções de financiamento, aporte de recursos, fusão, venda ou aquisição. Isso é possível porque, do outro lado, a B2L tem aliança com 13 empresas de grande porte e com 18 fundos de investimentos venture e private equity, além de outros 17 fundos especializados em angel capital e seed capital.

“Em nossos trabalhos de reorganização societária de grupos familiares, por exemplo, buscamos criar o ambiente da governança corporativa e a estruturação de mecanismos por meio dos quais estas disputas e impasses possam ser discutidos e resolvidos. As famílias devem ser segregadas em holdings familiares, estabelecendo-se o foro para discussão de eventuais conflitos relacionados aos negócios não mais nas empresas operacionais – o que quase sempre redunda em grandes problemas –mas sim nestas estruturas societárias (holdings familiares)”, esclarece Andrade Silva.

Nestas holdings familiares se estabelecem os acordos de acionistas, com vistas a regular o exercício do direito de voto nas companhias controladas ou coligadas; os colegiados de controle e fiscalização da Diretoria; e o exercício do direito de preferência quando da hipótese de venda de participações relevantes para terceiros.

Quando uma empresa familiar aceita modernizar sua gestão e ingressa em uma reorganização societária deste porte, pela sofisticação dos instrumentos legais e pela implantação do regime de governança corporativa, torna-se preparada e disposta a receber e analisar, com cuidado, eventuais propostas de fundos, investidores ou mesmo de fusão ou aquisição por outras companhias.

“É preciso ficar claro que ser membro da família não deve, de maneira alguma, servir de passaporte para os cargos de gestão ou comando da empresa. Ser membro da família pode assegurar a propriedade mas não a gestão. Com uma gestão bem conduzida, a empresa vai para a frente, mesmo que não esteja mais sob controle de quem a criou ou de seus herdeiros. O objetivo é gerar lucro, seja pela boa condução do negócio ou pela venda total ou de parte da empresa”, conclui Andrade Silva, sócio da B2L.

Não existem dados recentes, mas uma pesquisa realizada pela PwC, em 2010, com 100 representantes de empresas familiares brasileiras, já mostrava que sete entre dez empresas familiares não têm um plano para resolução de conflitos e que discussões sobre estratégia são o maior ponto de antagonismo entre os acionistas nessas empresas.